法律热线：
回首包钢50年的变迁，循着产量不断攀升、设备日益精良的发展轨迹，我们寻找着企业的基本组织制度在历史的风云中嬗变的足印。
1998年：体制改革的分水岭
包钢1954年建厂，伴随着共和国的发展成长。包钢50年的履历上，也写满了时代的雨雪风霜。
五十年代，包钢创业维艰；六十年代，包钢走了一段布满荆棘的路；十年动乱，企业风雨飘摇、亏损连年。
1978年，中国迎来了改革的春天，包钢的发展也由此进入了崭新的阶段。
中国的国企改革经过20多年大浪淘沙式的洗礼，荡去了许多浮尘，也沉淀下了一些金沙。包钢在体制改革的探索中，一步步留下了坚实的足印，奏响了一曲与时代同步的激昂乐章：1983年引入竞争机制，推行干部制度改革，一批年富力强的干部走上领导岗位；1984年，落实厂矿承包制，实行工资制度改革，打破分配上的大锅饭；1985年，以放权搞活为中心内容的12项改革全面推行；1986年，推行了厂长负责制，实施管理体制改革；1992年，邓小平发表南巡重要讲话，包钢沐浴改革春雨，在包钢第十一届五次职工代表大会上，出台了深化改革的5项措施；1993年，包钢在实行岗位工资的基础上，全面推行了技能工资制，使工资分配同职工的技术水平、工作能力和劳动贡献挂起钩来。同年，企业内部升级活动也蓬勃展开，厂容厂貌焕然一新。1993年也是企业承包制不断完善的一年，包钢推行了具有包钢特点的包保核承包制。
时光流转，包钢迎来了体制改革突飞猛进的1998年。
1998年，包钢的生存发展到了生死存亡的关口。
钢材市场长久的低迷在1998年仍然阴云未散，原燃材料、电等上游产品频频涨价，钢材产品价格却不断下跌，包钢的产品除低合金钢坯及重轨、工槽钢、无缝钢管外，其它产品售价基本上低于成本价；包钢的生产长期受流动资金短缺的困扰，到1998年已到了无法维持简单再生产的地步；职工工资无法正常发放，医疗费、差旅费大量拖欠……
以林东鲁为首的新一届领导班子就在此时受命于危难之际。
1998年3月20日，在公司新领导班子上任后召开的第一次干部大会上，林东鲁提出的“以改革求生存求发展”的宣言掷地有声，10多万包钢人群情振奋。改革，犹如暗夜中海上的灯塔，指引着包钢这艘负载过重、行动迟缓的巨轮劈波斩浪，循着建立现代企业制度的方向，扬帆远行！
包钢1954年建厂时，名称由筹备时的“五四钢铁公司筹备处”改为“包头钢铁公司”。“包头钢铁公司”这个名称一叫就是40多年，中间曾改为“包头钢铁稀土公司”，但很快又恢复回来。
1998年6月6日，包钢少年宫，包头钢铁(集团)有限责任公司成立暨揭牌庆典在这里隆重举行。彩带飞扬，似在向昨日挥手作别；鼓乐齐鸣，庆祝包钢的历史掀开了新的一页。
改变的不仅仅是名称。或者说，名称的变化折射出的是企业本质的改变。“包头钢铁公司”是计划经济体制下的产物，是工厂制式的企业，而“包钢(集团)公司”是计划经济向市场经济转轨时期的产物，是与社会主义市场经济体制相适应的公司制企业。“公司制”企业实行董事会、经理层、监事会互有分工、责权明确、相互制衡的管理体制。“工厂制”企业的经理主要向政府负责，而“公司制”企业的董事会主要向出资者负责，总经理向董事会负责。
产权结构：从“一股独大"到多元主体”
产权是所有制的核心和主要内容，明确的产权是市场经济中企业存在的前提条件，而产权制度上的缺陷正是我国传统计划经济中企业低效率的重要根源。中国的国企改革经过几番波折，产权问题这一企业的核心问题终于浮出水面，人们找到了国企改革的症结所在。
包钢是老牌国有企业，产权结构中国有资本“一股独大”，这是不符合现代企业要求的。必须发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，建立多元投资主体的股份制企业。
“稀土高科”和“钢联股份”于1997年和2001年在国内股票市场成功上市，犹如两个勇敢的弄潮儿，带领包钢在云谲波诡的资本市场进行了拓宽融资渠道、优化资本结构的探索。
为进一步优化资本结构，公司还在加大集团内资源的集约整合力度方面做了许多有益的尝试。
2000年5月30日，北京，包钢(集团)公司迎来了改革历程中的一大盛事。作为国家经贸委批准的债转股企业，包钢成为自治区政府与华融资产管理公司、信达资产管理公司、东方资产管理公司共同出资组建的公司，其中自治区政府的出资比例为64.39％，包钢的投资主体由”一股独大”转变为多元股东结构。
稀土是包钢的一颗明珠，为使它更加熠熠生辉，1999年成立了内蒙古稀土集团。目前，由包钢牵头组建的中国北方稀土集团正在紧锣密鼓的筹备中，以实现几代包钢人把稀土做大做强、让中国的稀土雄踞世界的梦想。
为全面提升包钢集团建筑企业整体素质和竞争能力，公司将内部的7家建筑企业进行了战略性重组，并吸收了民营企业——内蒙古环泰实业公司，共同发起设立中国第二冶金建设有限责任公司。
包钢下属的子公司的产权制度改革也在探索中初现端倪：到2002年年末，包钢集团有6家非钢企业在不同层面上进行了产权制度改革。其中新联公司和新耐公司实现了整体改制。电气公司、冶金轧辊公司、凯捷公司、万开实业公司以部分资产出资进行了产权制度改革。在吸收非国有资本方面，已有德国、英国、香港、台湾地区及国内共27家企业参与了非钢企业的资本、技术合作，累计引进资金3．18亿元。共设立了新耐公司、新联公司、博广公司、森鼎公司、华英公司等多家合资公司。
目前，按照“国有资本能够完全退出的不参股，能够参股的不控股，能够相对控股的不绝对控股”的原则，积极稳妥地推进主辅分离、辅业改制，实施民营化、产权多元化的改革。
组织制度：搭建集团化、母子公司框架
改革犹如搭房建屋，是一项系统工程，其中最核心的设计是房屋的框架结构，它决定了整个建筑的外观和性能。包钢(集团)公司1998年创立以后，首先确定的就是集团化、母子公司的组织框架：通过改革，理顺公司的宏观管理体制，构建起以产权为纽带的、资本结构多元化的母子公司组织框架。
1998年12月10日，建设公司、新耐公司、固阳矿山公司等成为包钢(集团)公司首批分立的子公司，原料公司、材料公司、废钢公司、销售公司、设备备件供应公司成为首批分立的分公司。很快，包钢(集团)公司分立分子公司的改革驶入了规范化、系统化的快车道，从 1998年到2000年，先后有18家子公司、9家分公司分批成立，分、子公司共分流人员4.8万人。
从以前共吃一碗“钢铁饭”到现在自己“找米下锅”，被推入市场经济海洋中的子公司开始直面市场的压力，同时也激发出了以改革求生存的巨大潜能。新耐公司通过股份制改制设立了内蒙古新耐股份有限公司；勘察测绘研究院1999年成为子公司后，加大闯市场力度，分立当年该院外揽工程遍及陕西、山西、河北等地。经济效益是最有说服力的。一些子公司扭转了长期亏损的局面，固阳矿山公司1999年比上年同期增利194.6元，电气修造检修公司增利46万元。
在公司分立分、子公司的改革如火如荼进行的时候，作为公司体制配套改革的另一条战线，公司直属机关及职能管理体系的改革也紧锣密鼓地开始了。1998年9月，公司组织机构进行了重大改革和调整，直属机构由原来的38个减至26个，干部由2804人减至1474人，工人由1171人减至380人。1999年，在1998年的基础上又对公司直属的20个职能管理部门进行了精简，减员幅度为17％。2001年，以精干高效、总体控制有力为目的，公司对职能机构再次进行了调整，原有的26个部门调整为18个，并在9个综合性较强的职能管理部门实行“部处制”改革，集中管理权限，减少管理层次。2003年，机关事务处划归公司办公厅，公司机关精简为17个部门。
改革大潮漫过，公司机关成了最先感知潮水深浅和暖凉的敏感地带。一些机构在改革中消失了，一些适应市场经济的管理部门应势而生。公司调整成立了规划发展部，将企业战略管理纳入到重点管理工作之中；成立了计划财务部，强化了财务管理的中心地位，实现了生产计划与财务计划一体化；为增强包钢的市场应变能力，新组建了市场部。
机构改革的脚步一直不曾停歇，2004年5月，公司机关再一次的减员分流工作拉开帷幕，新确定的人员编制总体上要再精减15％。届时，一个与母子公司体制相适应的职能管理体系将更加精干、高效。
三项制度改革：尊重人的价值，调动人的潜能
制度是刚性的，而人是有思想和感情的。制度要在实际操作中实现有效运转，就必须尊重人的感情与价值，并调动人的潜能。
三项制度改革，指的是用工制度、用人制度和分配制度改革。因为与职工的利益直接相关，三项制度改革一直是国企改革的难点。
利益调整，牵一发而动全身，直接关系到企业的稳定和人心的向背。
1998年以来，包钢的分配体制实现了两个重大突破：一个突破是在分配上首次体现了经营者的价值，对直属单位和子公司经营管理者实行任期目标责任制和年薪制；另—个突破是在总体上改革了工资分配制度。从2002年4月份开始，公司试行了以岗效工资为主要模式的分配制度，突出岗位要素在工资分配中的核心作用，收入分配向关键岗位倾斜，做到以岗定薪、岗变薪变。此外，对科技人员试行的“科技项目工资制”和对营销人员实行的“联销计酬”等分配方法也有效地调动了有关人员的积极性。
现代企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，走好“用人”这步棋对公司改革的全局至关重要。通过一系列改革措施的实施，公司搭建起了一个有利于人才脱颖而出的平台，一批德才兼备、富有朝气、锐意改革的干部犹如滚滚的波浪，在改革的大潮中腾起“惊涛拍岸，卷起千堆雪”的壮观景象。公司改革了领导干部选拔任用制，推行了群众信任投票、任前公示制及厂(处)副职试用期制，加快了干部年轻化的步伐。1999年，一批35岁左右的年轻人走上了分、子公司和主体生产单位的领导岗位。公司在接收大中专毕业生、内部职工交流、新建单位和重点工程用人等方面，充分体现了“公开、平等、竞争、择优”的原则，采用了供需见面、双向选择、公开招聘、择优选用等形式。
住房、医疗改革：让国企轻装上阵
市场经济，让企业置身于残酷的竞争中，追求效益和利润是企业的黄金法则。可是，由于长期的计划经济使国企负载了许多与企业角色不相适应的社会功能，这直接影响了国企的市场竞争能力。
曾几何时，国企的“单位”就是职工的坚强后盾，大到生老病死，小到衣食住行，都由“单位”一包到底。
医疗和住房是与职工生活密切相关的两个问题，也是企业长期以来负累最重的两个“包袱”。
计划经济时代，由于实行的是低收入、低消费政策，政府和单位对百姓和职工负有无限责任，较低的工资含量中基本不包括住房消费。因此，住房长期被排斥在消费品外。
伴随着企业的改革进程，包钢努力探索符合自身实际的房改措施。1998年，公司全面推行住房制度改革，5．8万户住房出售给职工个人，占楼房总数的96％，成功实现了产权转让和住房商品化改革。收回来的住房资金投入到职工住房建设中，使职工的居住条件明显改善。
公费医疗曾是国企的一项福利，可是，由于医疗资源有限，长期以来形成了看病难、住院难、缺医少药的状况。
从1999年1月1日起，公司职工医疗保障制度改革全面启动。医疗费由公司和职工分别合理负担，建立了医疗统筹基金与职工个人医疗账户相结合的职工医疗保障制度。不论是全民工，还是集体工，都统一进行了医疗统筹。通过改革，公司职工基本医疗事业步入了服务好、成本低的良性循环。
住房制度和医疗制度改革的成功，成为包钢分离企业办社会职能的有效尝试。相信在不久的未来，一个摆脱了各种“包袱”的现代企业定能在市场经济的大潮中轻装上阵，并且以精干、骁勇的身姿到中流击水！
50年弹指—挥间，在包钢的改革进程中，不论腾起的是冲天巨浪，还是浪花朵朵，放在历史的长河中，都只是一瞬间。而隔着历史的光阴回望每一个峰回路转之处，每一段风雨历程中都有一首时代的壮歌，歌中蕴含了一个企业的沧桑巨变，歌中诉说了—代人的命运变迁。而这首歌，伴随着企业的发展历史，将一直传唱下去。