国外装备制造企业在其发展的早期，通过严酷的市场竞争，优胜劣汰，已经基本形成了适应技术发展和市场需求的内部结构与机制，组织结构的核心从围绕强大的加工生产能力向技术创新等更深层次转变，企业达到了优势互补，增强竞争力的目的。具体来讲，国外装备制造企业兼并重组主要有以下四种形式。
一、通过上下游的纵向延伸，形成一体化公司
国外装备制造企业收购或兼并与自身业务相关的原料供应企业，或自己产品的应用企业，目的在于确保企业原料充足、产品价格合理。这种做法有利于企业进行市场拓销，稳定业务以及计划与协调工作。如西门子公司通过不断的合并重组，由电气工程技术领域，扩张到交通、医疗、通信等电气工程技术应用的上下游领域，成为全球最大的电气与电子公司之一。西门子公司目前的业务主要由信息和通讯、自动化和控制、电力、运输、医疗和照明六个领域（12个业务集团），外加2个金融服务与资产管理机构构成。
1. 归核化经营，向产品应用的上下游延伸
1847年10月1日，西门子-哈尔斯克电报机制造公司成立。西门子公司在这个公司原有的基础上发明了实用电动机，开始了电动机的生产。1919年，西门子公司确立了一个公司发展的基本原则：将公司业务全部集中于电气工程领域，从那些"非本企业的"领域中撤出，如汽车制造等领域。1925年，西门子公司收购reiniger.gebbert & schall公司（电子医疗设备专业企业），这使公司的业务由电气工程领域向电子医疗工程领域扩展。1990年，西门子公司收购了利多富计算机股份公司，成为欧洲个人电脑市场上最大的生产厂商。2002年，西门子公司购买了阿尔斯通工业汽轮机业务，补充电力集团业务。由于阿尔斯通的工业汽轮机业务的产品和服务都是较强的，因此这一收购战略使西门子公司在工业动力和压缩机解决方案领域达到了领先地位，能够为世界范围的工业顾客提供产品和解决方案。2003年，电力集团成为西门子公司业绩增长最快的集团，2004财年第一季度，该集团销售额和订单额又分别实现了7%和18%的增长。
在过去的几十年里，西门子公司逐步从电气工程领域转变到电子领域；公司的业务重点转移到信息技术方面，并且发展到半导体领域。现在，西门子公司在半导体领域已经处于技术领先地位。
2. 向业务服务的上下游延伸
从西门子公司发展的历程可以看出，西门子公司以完整的产品线、为用户提供针对性强的解决方案著称。公司致力于开发和制造各种产品，设计和安装复杂系统和项目，针对用户的特定要求提供广泛的服务。为了在同一业务领域形成完善的"业务链"，西门子公司的集团扩张式重组正变得越来越频繁。
如在行业服务方面，西门子公司通过收购工业设备制造分公司（vai），奠定了西门子公司在钢铁和铝生产行业整套设备供应商、电气工程产品集成供应商的全球领先地位。
vai与西门子均为冶金行业全球领先的产品和解决方案供应商，主要涉及业务为钢铁与铝行业的设备和解决方案。vai 以往主要侧重于为设备制造机械领域的工艺技术提供解决方案，而西门子工业系统及技术服务集团（i&s）则致力于研发其配套设备的电气设备并提供解决方案，尤其是轧钢和处理线的工艺模型和工艺技术控制。凭借双方在工艺控制和电气工程方面所具备的丰富的专业知识，并购后的西门子可为全球用户提供最好的工艺技术、产品和服务，用于用户冶金设备的开发、制造和运行。为此，西门子工业系统及技术服务集团（i&s）将把 vai 现有的整套设备制造的产品组合与自身的产品、系统和冶金技术解决方案进行整合，将其纳入自身的冶金技术业务部门，此举将使直接用户以及 oem 用户群都受益匪浅。这样，西门子冶金技术部即将成为集机械制造与电气工程于一身的工艺技术、产品和解决方案的专业供应商。
两家公司的合并不仅可以在产品组合或全球市场上实现优势互补，西门子 vai 还拥有与冶金工业中各个工艺技术的各个方面相关的专门技术以及有关这些工艺技术转化中的专业知识，因此具有巨大的协作优势和创新能力。凭借其新型工艺控制解决方案和服务，西门子将显著提高用户的竞争能力和生产效率。
又如us filter（美净集团）是北美主要的水治理产品和服务的供应商。西门子的重工设备和辅助业务在电工技术系统和服务领域已初具规模之后，西门子工业系统与技术服务集团又收购us filter，两公司合并后，在水利工程的专有技术方面所产生的协同效应，使得西门子不仅补充了原先归属于us filter的产品和系统，又拓宽了西门子水治理的新产品和系统。
西门子公司通过并购，不仅强化现有业务，也实现了在一种未来能够占优势的关键业务领域的技术延伸与拓展。
二、通过相同技术平台横向扩张，形成专业化公司
这种途径的策略要点在于收购或兼并同类企业，其目的在于集中资源，做更有效的运用，以加强公司核心业务的优势；此外更可以消除同行的竞争，提高自己的产品在市场上的占有率，以达到对市场的较好控制，同时注重长期发展和对全球市场的影响力。
abb集团的成立就是这种趋势的典型案例。abb集团成立于1988年，是由瑞典的电力照明与发电机制造商阿西亚（asea）公司和世界上第一个输送高压交流电力的瑞士布朗&勃法瑞（bbc &brown boveri）公司合并的结果（原瑞典asea公司和瑞士bbc公司分别有上百年的历史）。在合并前，asea与bbc公司已经是世界上著名的电力设备制造企业，同时也是相互竞争的企业，但在美国、日本等大型电力设备制造商的激烈市场竞争的压力下，企业需要扩大规模，已不能单纯依靠自身发展的力量去做一切事情。对于合并的公司双方，要都能为合作关系贡献一些的价值的东西。只有合并才能成为全球竞争中的一个主要力量，他们才有能力同美国和日本的大型工业联合企业在国际市场上进行竞争。
两企业合并重组为一个新的企业（abb）后，不仅扩大了企业规模，同时也在产品、经营、技术等领域达到互补，符合双方企业的长远利益和长远战略目标，增强了企业的核心竞争能力，达到了强强联合、优势互补的效应。此外，abb公司的创立还导致了电力设备行业前所未有的广泛的行业重组和国际转移，最终在欧洲和北美洲出现了4个主要电力设备制造集团，它们是abb公司、alsthom公司、西门子公司和ge公司。abb公司成为了欧洲电力设备行业最大的电力设备公司。
三、通过混合型扩张，形成综合型大企业
三菱重工的前身可以追溯到明治维新年间。1884年，三菱创始者岩崎弥太郎从政府租借了工部省长崎造船局，将其命名为长崎造船所，此后发展为三菱造船株式会社。1934年，由于公司业务已拓展至重型机械、飞机、铁路车辆等领域，公司更名为三菱重工业株式会社。20世纪70年代，两次石油危机引起造船定货减少，80年代初，日本的产业构造开始发生质的变化，由"重厚长大"结构向"短小轻薄"结构转换。经济结构的转变促使三菱重工向海外工程承包和民用产品发展。
日本三菱重工业株式会社从事重工业产品的研究开发、设计制造和销售服务。公司由11个事业部和遍布日本的6个研究所组成。其中，以部门销售额占总销售额比例计算，船舶·海洋部门占8%，核能部门占23%，机械和钢结构部门占20%，航空·宇宙部门占17%，车辆、机床等产业部门占29%，其它产业占3%。
三菱重工的组织体制是与研究和生产现场相适应的具体化的体制。三菱重工能在国际重工业中保持领先地位，并具备强大的竞争力与其技术开发体系是密不可分的。三菱重工负责研发的机构是技术本部，有5个技术研究所和1个研发中心，这 6个研究所、研究中心有机地相连，与负责产品开发的事业部紧密协作，积极地从事着研究开发活动。
产品开发以不同领域划分成10个研究促进室，洞察技术发展动向并提供准确的信息，对主要技术领域的有关技术开发进行综合性的支援，这种高效率的经营体制的运营充分发挥了三菱重工的综合实力。
四、通过集群发展，形成专业化生产
南斯拉夫的造船业曾经具有较强的国际竞争力，是该国最成功的产业之一。在20世纪60年代至70年代，南斯拉夫的造船吨位仅次于日本与韩国而位居世界第三。随着南斯拉夫的解体，克罗地亚接受了原南斯拉夫90%的造船能力。
1991年，克罗地亚共和国成立后，即着手进行国有特大型造船企业的私有化与重组。重组的一个重要方式是把"大而全"特大型国有造船企业的核心部门保留为国有，而将配套企业、附属单位通过私有化、合资、租赁、支持员工创业等方式分立出去，在当地衍生出众多相关中小企业，构成了一个造船业集群，使原纵向一体化转为外部配套。其结果是精干了主业，增强了配套企业的能力，提高了造船能力。如克罗地亚最大的造船厂third may通过这种方式，其员工总数由1990年的6500人减少到1996年底时的2600人，企业效率获得较大的提高。
通过这些企业的兼并重组而发展的经验可以看出，随着产业技术与通信、管理技术的发展，企业通过兼并重组达到优势互补、强强联合，即在不同经营区域（市场）、不同技术或业务专长、不同规模。不同管理模式、不同生产技术和服务优势之间的互补，组织结构的核心从围绕强大的加工生产能力向技术创新等更深层次转变，同时也更重视潜在的战略利益，兼并的目的更多侧重于国际化、全球化的竞争，以及占领新的技术和行业的发展制高点，从而在今后的竞争中处于更有利的位置，以获取未来潜在的利益。
